“藍(lán)海戰(zhàn)略”是今年商界比較流行的一個(gè)詞匯，它是指有特色的競(jìng)爭(zhēng)，紅海則是指同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，你做什么，我也做什么，都沒(méi)了差異。

    此語(yǔ)一出，企業(yè)紛紛磨拳檫掌，要開(kāi)辟“藍(lán)�！�，不過(guò)首先得經(jīng)得起“紅�！钡目简�(yàn)。如果你費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力創(chuàng)建了一片藍(lán)海，你只能在一定的時(shí)間周期內(nèi)享受到藍(lán)海式巨大的利益回報(bào)，然后它就會(huì)變成紅海，而且這個(gè)速度是很快的。

    中國(guó)人是很善于模仿的，就像前一段時(shí)間的“掉渣餅”，“燒餅皇后”晏琳做火后，由于進(jìn)入門檻低，其他人火速跟進(jìn)，引發(fā)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，使得剛興起的市場(chǎng)，還沒(méi)有成熟就衰亡了，晏琳也惹上了官司。所以說(shuō)在紅海里都無(wú)法生存的話，那么即使開(kāi)辟了藍(lán)海也會(huì)成了“烈士”。

    對(duì)于一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，千萬(wàn)不要輕易開(kāi)辟藍(lán)海，稍有不甚就會(huì)“前人栽樹(shù)，后人乘涼”為后來(lái)者做了公益事業(yè)，培育成熟了市場(chǎng)，自己則“光榮犧牲”了。 

    發(fā)明了瀏覽器并創(chuàng)造了網(wǎng)上沖浪概念的網(wǎng)景公司在紐約1995年上市。這家創(chuàng)始資金只有400萬(wàn)美元的小公司，一夜間市值就升至20億美金。而當(dāng)微軟修正了自己的錯(cuò)誤，并將IE與Widows捆綁銷售時(shí)，只有單一的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器產(chǎn)品，贏利模式也不夠清晰的網(wǎng)景，被AOL收購(gòu)，成為擱淺在“藍(lán)�！崩锏幕ヂ�(lián)網(wǎng)“先烈”。

    在國(guó)內(nèi)“先烈”也不少，像萬(wàn)燕公司在1992年就研發(fā)出了世界上第一臺(tái)家用VCD機(jī)。1993年推出了第一代VCD產(chǎn)品，試銷1000臺(tái)，被搶購(gòu)一空。它在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上投入達(dá)1600萬(wàn)美金，為了使中國(guó)的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和了解這一產(chǎn)品，又投入1000萬(wàn)元廣告費(fèi)大力宣傳，并向多家音像出版社購(gòu)買版權(quán)，推出卡拉OK碟，總之萬(wàn)燕傾盡財(cái)力，開(kāi)發(fā)出一套成型技術(shù)，創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)品，培育了一個(gè)市場(chǎng)。不過(guò)從VCD行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)到1996年，它一直都處于一種無(wú)政府狀態(tài)，而且VCD整機(jī)組裝技術(shù)簡(jiǎn)單、投資少、見(jiàn)效快、利潤(rùn)高，因此VCD組裝廠在珠江三角洲蓬勃興起，至1996年有一定規(guī)模的就有380家，其中最具代表性的就是愛(ài)多公司。開(kāi)創(chuàng)VCD的是“萬(wàn)燕”，而普及它的是 “愛(ài)多”。

所以說(shuō)“打江山容易，守江山難”，你把企業(yè)大部分的資源都耗在了市場(chǎng)培育上，到后面的品牌運(yùn)作，市場(chǎng)推廣就捉襟見(jiàn)肘了；而后來(lái)者便可坐享魚(yú)翁之利，只需全心全意做市場(chǎng)就行。

    的確“藍(lán)海無(wú)限好，只是不長(zhǎng)久”，企業(yè)要做火車頭，開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)，引領(lǐng)新航向，得看自己是吃幾碗的，適不適合冒這個(gè)險(xiǎn)，弄不好就為他人做了嫁衣，白忙活了。

    上面所舉的幾個(gè)例子，都是創(chuàng)造了市場(chǎng)需求，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，是個(gè)“原創(chuàng)型藍(lán)海”。而更多的企業(yè)需要走區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)，在原有市場(chǎng)的這片紅海中通過(guò)打產(chǎn)品研發(fā)牌、文化創(chuàng)新牌、市場(chǎng)細(xì)分牌等闖出一條差異化的路，區(qū)隔于對(duì)手。

    區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)已被眾多行業(yè)的企業(yè)作為一種戰(zhàn)術(shù)使用。

    通過(guò)專利技術(shù)或?qū)κ譄o(wú)法具有的先進(jìn)技術(shù)武裝產(chǎn)品，構(gòu)建一堵厚厚的區(qū)閣墻，使對(duì)手無(wú)法逾越，只能仰天長(zhǎng)嘆。

    蒙牛借“超級(jí)女生”迅速提高了蒙牛酸酸乳的銷售額，不過(guò)由于技術(shù)缺乏壁壘，競(jìng)爭(zhēng)者紛紛推出了類似產(chǎn)品，攪得酸乳市場(chǎng)天昏地暗。今年蒙牛開(kāi)發(fā)出了中國(guó)市場(chǎng)最高檔的牛奶——“奶爵六特乳”，它的原料奶的細(xì)菌含量只有普通牛奶的1/50，體細(xì)胞含量（牛越健康，奶中的體細(xì)胞越少）只有普通牛奶的1/10，而蛋白質(zhì)等含量高于普通牛奶15%~20%。這樣競(jìng)爭(zhēng)者就不得不望洋興嘆了，即使要追趕，光技術(shù)研究也得些時(shí)日，不過(guò)那時(shí)“奶爵六特乳”已牢牢地在市場(chǎng)上站住了腳。

家電、IT、通訊等企業(yè)都適用該策略，代表企業(yè)是創(chuàng)建于1946年的索尼，它的公司宗旨就是“絕不抄襲偽造產(chǎn)品，必須選擇其它公司近期或長(zhǎng)時(shí)間不易搞成的產(chǎn)品”，體現(xiàn)了“標(biāo)新立異，重在以新、奇取勝的研發(fā)原則.”。 當(dāng)然索尼也碩果頗豐，平均每日研發(fā)四種新產(chǎn)品，每年向市場(chǎng)推出1000多種新產(chǎn)品。這或許就是索尼為什么會(huì)成長(zhǎng)為世界頂級(jí)家電企業(yè)的原因吧！

    一個(gè)已經(jīng)存在或未被發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)，通過(guò)提煉概念，引導(dǎo)消費(fèi)者嘗試，最終形成一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

    在中國(guó)，如果誰(shuí)提到“今年過(guò)節(jié)不收禮”，隨便一個(gè)人都能跟你過(guò)不去的說(shuō)“收禮只收腦白金”。的確，腦白金吆喝起了中國(guó)的禮品市場(chǎng)，它的過(guò)人之處就在于發(fā)現(xiàn)了這個(gè)龐大的市場(chǎng)。

    中國(guó)，禮儀之邦。有過(guò)節(jié)送禮，看望親友、病人送禮，公關(guān)送禮，結(jié)婚送禮，下級(jí)對(duì)上級(jí)送禮，年輕人對(duì)長(zhǎng)輩送禮等等幾十種送禮行為，禮品市場(chǎng)何其龐大。

    腦白金的成功，關(guān)鍵在定位于龐大的禮品市場(chǎng)，而且先入為主得益于“定位第一”法則，第一個(gè)把自己明確的定位為“禮品”——以禮品定位，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。

    的確創(chuàng)造一個(gè)好概念，可以細(xì)分市場(chǎng)或利于傳播，提高顧客對(duì)產(chǎn)品的偏好度和記憶度，這對(duì)于企業(yè)主來(lái)說(shuō)是多么幸福呀。

    去年五谷道場(chǎng)提出油炸方便面致癌的同時(shí)，借機(jī)將非油炸方便面推向市場(chǎng)并且一炮走紅，在方便面市場(chǎng)三足鼎立的格局下分得了一杯羹，可謂是“概念二分定天下”；樂(lè)百氏純凈水上市之初，就認(rèn)識(shí)到以理性訴求打頭陣來(lái)建立深厚的品牌認(rèn)同的重要性，于是有了“27層凈化”這一理性訴求經(jīng)典廣告的誕生。27層凈化是什么？是其他純凈水廠家達(dá)不到的工藝嗎？非也。USP，一說(shuō)而已，營(yíng)銷傳播概念而已。

    現(xiàn)在是買方市場(chǎng)，它的特征就是商品同質(zhì)化，進(jìn)入了一個(gè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，直接表現(xiàn)就是價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)然每個(gè)行業(yè)的興起，發(fā)展速度不同，進(jìn)入買方市場(chǎng)的先后也有差異。先是長(zhǎng)虹發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，演義了一場(chǎng)市場(chǎng)份額提升運(yùn)動(dòng)，后來(lái)的VCD行業(yè)也是如此。這里所說(shuō)的價(jià)格區(qū)隔有個(gè)條件（指制造業(yè)）：一是市場(chǎng)需求量極大，該產(chǎn)品還未在大眾中普及：二是企業(yè)自身苦練內(nèi)功，全面降低生產(chǎn)、銷售成本，其他對(duì)手一時(shí)也無(wú)法跟進(jìn)。

    據(jù)新生代市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的2005年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)報(bào)告顯示，神州的臺(tái)式和筆記本式的成長(zhǎng)排名均高居榜。分析人士指出這個(gè)深圳民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低價(jià)，比同類品牌便宜10%~20%，有的甚至高達(dá)20%~30%，2005年它的臺(tái)式電腦已不足2000元。這就是為什么2001年8月神州的第一臺(tái)電腦才下線，2003年新天下集團(tuán)的銷售額就達(dá)35.6億，2004年達(dá)到50億，2005年則達(dá)到了58億的原因了。

    掌門人吳海軍認(rèn)為二級(jí)城鎮(zhèn)電腦未普及，同時(shí)城市家庭又面臨臺(tái)式向筆記本的普及升級(jí)因此其平價(jià)策略刺激了需求。

    為了保證“低價(jià)”，吳海軍四管齊下：銷售利潤(rùn)、品牌利潤(rùn)、研發(fā)利潤(rùn)、生產(chǎn)利潤(rùn)，共同發(fā)力，通過(guò)掌握電腦板卡的自主研發(fā)技術(shù)并吃透配件行業(yè)后，憑借專業(yè)與市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施價(jià)值鏈的縱向下移并獲取產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。同時(shí)渠道扁平化也節(jié)省了成本，采取連鎖方式來(lái)運(yùn)作其銷售渠道，在全國(guó)各級(jí)市場(chǎng)已有1000家特許經(jīng)營(yíng)的連鎖店。

    這些企業(yè)往往被冠名為“價(jià)格屠夫”，以國(guó)美為典型。國(guó)美在兼顧“吃差價(jià)”的基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào) “吃供應(yīng)商”的贏利模式，即通過(guò)擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對(duì)消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場(chǎng)策略，不斷提高其渠道終端的市場(chǎng)影響力，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)提高其銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品的絕對(duì)銷量和采購(gòu)量來(lái)要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多的通道費(fèi)。這種模式的根基就是以價(jià)格區(qū)隔于家電專賣店等分銷渠道，最大限度地讓利給消費(fèi)者，吸引消費(fèi)者來(lái)購(gòu)物，完成它的盈利循環(huán)鏈。

    通過(guò)渠道模式的創(chuàng)新，為消費(fèi)者制造更多的利益點(diǎn)，滿足他的需求。

    在戴爾的一個(gè)廣告片中，一位顧客到商店買冰激凌，售貨員沒(méi)有將冰激凌給顧客，而是先給了一位分銷商模樣的胖子舔了一口再轉(zhuǎn)給客戶。戴爾以此比喻廠商直接滿對(duì)客戶的好處。事實(shí)上，在戴爾看來(lái)，分銷商就是哪個(gè)偷吃冰激凌到處揩油的惡心胖子的模樣。

    行動(dòng)上，戴爾一直用制造計(jì)算機(jī)的速度銷售計(jì)算機(jī)，“胼棄存貨、傾聽(tīng)顧客需求、堅(jiān)持直銷”三大法則開(kāi)展公司業(yè)務(wù)，買主只要撥打由公司付費(fèi)的800電話或是登陸公司網(wǎng)站，提出自己的機(jī)器配置，抱價(jià)就會(huì)立刻出現(xiàn)在屏幕上，如果價(jià)錢、性能滿意，只要輸入信用卡號(hào)，按回車鍵即可完成定制。公司的每臺(tái)微機(jī)都按定制生產(chǎn)，但從用戶撥打訂購(gòu)電話到微機(jī)裝上車只需36個(gè)小時(shí)。

    就是靠直銷、大規(guī)模定制的方式，戴爾電腦迅速成為直逼康柏、IBM的計(jì)算機(jī)制造業(yè)巨人，戴爾本人財(cái)富名列全球第四，成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)總裁中最年輕的一位。

    戴爾的生存法則告訴我們，一切從方便顧客出發(fā)，你準(zhǔn)贏；有時(shí)還得順從顧客的想法，以他認(rèn)為好的方式去銷售，你也會(huì)贏。如西安揚(yáng)森的采樂(lè)“出山”之際，國(guó)內(nèi)去屑洗發(fā)水市場(chǎng)已相當(dāng)成熟，從產(chǎn)品的訴求點(diǎn)來(lái)看，似乎已無(wú)縫可鉆。而采樂(lè)的突破口便是治病——把洗發(fā)水當(dāng)藥來(lái)賣，同時(shí)基于此的別出心裁的營(yíng)銷渠道——各大藥店有售更是錦上添花。有利地抓住了目標(biāo)消費(fèi)者的心理需求——認(rèn)為藥更值得信賴，因此消費(fèi)者要解決頭屑根本時(shí)，忘記了去屑洗發(fā)水，想起了“采樂(lè)”。

    中國(guó)第一位CS經(jīng)營(yíng)運(yùn)作專家嚴(yán)世華教授針對(duì)什么是服務(wù)時(shí)說(shuō)過(guò)，服務(wù)就是把麻煩留給自己，把方便讓給顧客。的確一語(yǔ)道破天機(jī)，在這個(gè)商品同質(zhì)化時(shí)代，價(jià)格、通路、性能、質(zhì)量等都可以模仿，惟有對(duì)待消費(fèi)者真誠(chéng)的心是無(wú)法拷貝的。你只有全心全意待客，才能獲得顧客死心塌地的忠誠(chéng)。

    在美國(guó)商界有句名言：百貨店唯一的差別在于對(duì)待顧客的方式。成立于1963年的諾頓百貨最先崛起于太平洋西北岸，后席卷整個(gè)加州最繁華的地區(qū)。公司一直奉行對(duì)顧客說(shuō)一不二的退貨制，只要顧客提出退貨要求，就給與全額退錢或換貨。

    該公司有位兼職員工在網(wǎng)球俱樂(lè)部聽(tīng)到一位婦女抱怨兩年前購(gòu)買的一件毛衣，這位兼職店員走過(guò)去打斷他的話，并堅(jiān)決請(qǐng)她到店里退貨，即使這位婦女已把毛衣送給了一位朋友。

    諾頓的服務(wù)是無(wú)微不至的：他會(huì)替顧客到別家購(gòu)買他們找不到的商品，然后打七折買給顧客；會(huì)拿各種可供選擇的衣服或皮鞋到懶得出門或不能抽身到店里購(gòu)買的顧客那里；替準(zhǔn)備赴宴的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)�替把車子停在店外的顧客付罰單。

    這才是服務(wù)，減少了顧客的消費(fèi)成本，讓他感覺(jué)越來(lái)越升值了，因此諾頓百貨在如此激烈的美國(guó)市場(chǎng)也能夠殺出一片天地來(lái)。在國(guó)內(nèi)，海爾堅(jiān)持“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”形成了“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的全方位承諾和“國(guó)際星級(jí)服務(wù)一條龍”的新概念。海爾認(rèn)為：要建立用戶對(duì)海爾品牌的忠誠(chéng)度，企業(yè)首先要對(duì)用戶忠誠(chéng)，消費(fèi)者對(duì)海爾的忠誠(chéng)來(lái)源于海爾的理念，即把用戶看作是上帝。

    制造業(yè)亦如此，服務(wù)業(yè)又怎能落后呢。去年9月海南航空推出“旅行管家”服務(wù)：從乘客預(yù)定機(jī)票到出行，由海航扮演“管家”角色，掌握其出行航班時(shí)間。該服務(wù)一推出就受到顧客的熱烈歡迎，一時(shí)間海航的票也緊俏起來(lái)了。還是那句話對(duì)顧客好了，人嗎將心比心，你送我周到的服務(wù)，我還以人民幣消費(fèi)。

    時(shí)尚品牌以起獨(dú)特的品牌內(nèi)涵成為時(shí)尚生活方式的代名詞。品牌價(jià)值而不僅僅是產(chǎn)品價(jià)值成為消費(fèi)者的付費(fèi)依據(jù)。就像路易威登賣的不是女性手包，而是風(fēng)格、時(shí)尚、社會(huì)地位、未實(shí)現(xiàn)的理想；佐丹奴賣的不是休閑服裝，而是休閑文化；星巴克賣的不是咖啡，而是獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)與生活品味。

    代表時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、音樂(lè)和藝術(shù)，傳遞著激情和活力的時(shí)尚脘表品牌——斯沃琪，以其豐富的設(shè)計(jì)、個(gè)性的推廣活動(dòng)和“永遠(yuǎn)創(chuàng)新，永遠(yuǎn)與眾不同”的信念抓住了中國(guó)新富階層的心。

    在傳播策略上，它秉承“活動(dòng)頻繁，廣告適度”的原則，積極贊助各種娛樂(lè)事件，如蔡依林、潘瑋柏的簽名會(huì)等。2005年11月斯沃琪更是適時(shí)出擊請(qǐng)來(lái)了代表80后的05年超女冠軍李宇春擔(dān)任他們歷史上首位中國(guó)地區(qū)的形象大使，將時(shí)尚進(jìn)行到底。

    明基秉承“即使是科技必需品，都要比別人奢侈三分” 的時(shí)尚理念，在高科技行業(yè)開(kāi)拓出了“紅色感性消費(fèi)市場(chǎng)”，對(duì)高科技行業(yè)“藍(lán)色理性營(yíng)銷”的傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)；“科技以人為本” 的諾基亞第一個(gè)認(rèn)識(shí)到手機(jī)對(duì)消費(fèi)者是時(shí)尚配件而非技術(shù)產(chǎn)品，因此賦予它人性化的內(nèi)涵;三星電子以WOW法則作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，就是產(chǎn)品要非常創(chuàng)新，消費(fèi)者看到產(chǎn)品就驚嘆—— “流口水”；摩托羅拉以設(shè)計(jì)創(chuàng)新著稱，要求它的手機(jī)必須符合“五米原則”：即創(chuàng)新獨(dú)特，讓消費(fèi)者在五米之外就能夠辨認(rèn)出來(lái)，就像“一薄驚天下”的MOTOV3，在05年風(fēng)光無(wú)限引領(lǐng)了旋屏手機(jī)的時(shí)尚消費(fèi)潮流。

    “共軍”與 “國(guó)軍”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一樣：一個(gè)是“跟我上”，一個(gè)是“給我上”，所以一個(gè)勝了，一個(gè)敗了；而且“共軍”雖有“判將”，但絕無(wú) “叛軍”。其本質(zhì)差異就在于文化不同。盡管國(guó)際乳業(yè)前20強(qiáng)已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但中國(guó)的乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)仍為本土品牌，一個(gè)原因就是中外企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上的文化適應(yīng)程度不同。不難看出，大到兩軍對(duì)壘，小到品牌競(jìng)爭(zhēng)，文化扮演的是何其重要的角色呀!

    作為一個(gè)迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年時(shí)間，便做到了十幾個(gè)億的銷售額，躋身白酒市場(chǎng)五強(qiáng)，這在酒業(yè)營(yíng)銷史，也算是個(gè)奇跡。這樣一個(gè)飛速發(fā)展的企業(yè)還主要采取OEM的方式，經(jīng)營(yíng)由五糧液集團(tuán)生產(chǎn)的“金六�！毕盗芯破�，并被中國(guó)食品工業(yè)協(xié)會(huì)授予“跨世紀(jì)中國(guó)著名白酒品牌”。

    金六福的生產(chǎn)方式并不離奇，甚至可以說(shuō)是酒業(yè)市場(chǎng)里普遍采用的生產(chǎn)方式，但為什么能在如此短的時(shí)間內(nèi)獲得迅猛的發(fā)展呢？這其中最主要的是“酒品牌”與“酒文化”的信息對(duì)稱——“金六福”在進(jìn)行品牌運(yùn)作與品牌傳播的過(guò)程當(dāng)中，把在中國(guó)具有親和力與廣泛群眾基礎(chǔ)的“福文化”|作為品牌內(nèi)涵，與中國(guó)老百姓的“福文化”心理恰巧平衡與對(duì)稱，促進(jìn)了品牌文化與酒文化的比翼雙飛。

    除了白酒行業(yè)對(duì)品牌文化演繹得出神日化外，能與之媲美的就是煙草行業(yè)了，代表性的就是長(zhǎng)沙和牌，弘揚(yáng)和文化，正如長(zhǎng)沙集團(tuán)總裁盧平所傳釋的“和是強(qiáng)者的和，是多贏的和，是可持續(xù)發(fā)展的和”。恰逢2005年國(guó)家提出了構(gòu)建和諧社會(huì)的發(fā)展理念，對(duì)于和牌來(lái)說(shuō)品牌外延一下找到了支點(diǎn)，順勢(shì)推出“和諧中國(guó)，我心飛翔”的傳播理念，既搶占了消費(fèi)者的心智資源又搶占了市場(chǎng)份額。

    這就是所謂的“放長(zhǎng)線，釣大魚(yú)”，同時(shí)還得懂的“欲要取之，必先予之”的道理，得送他許多好吃的東西，等上了癮離不開(kāi)我們時(shí)，回報(bào)期就來(lái)了——準(zhǔn)備大麻袋裝錢吧。

    成立于2003年的阿里巴巴旗下公司淘寶一直堅(jiān)持免費(fèi)，2005年10月在京宣布繼續(xù)免費(fèi)三年，還對(duì)其追加了10億元人民幣的投資。表面的原因像淘寶所說(shuō)：因?yàn)橹袊?guó)個(gè)人電子商務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展還遠(yuǎn)未成熟，淘寶有責(zé)任通過(guò)大量的投入和免費(fèi)的策略不斷普及網(wǎng)購(gòu)的概念，并加大完善以“支付寶”為代表的電商誠(chéng)信體系和安全體系建設(shè)。

    其實(shí)淘寶醉翁之意不在酒，是在培育C2C市場(chǎng)，自其成立一來(lái)就打破了易趣一統(tǒng)C2C業(yè)務(wù)之江湖。目前在中國(guó)C2C市場(chǎng)上，淘寶的份額已領(lǐng)先易趣了。

    其實(shí)馬云推出淘寶的戰(zhàn)略企圖是他看到了阿里巴巴模式的缺陷，擔(dān)心eBay會(huì)侵奪自己已有的B2B市場(chǎng)領(lǐng)地，于是先發(fā)制人推出淘寶以壓制eBay在中國(guó)的發(fā)展。但是他自己也沒(méi)想到淘寶會(huì)發(fā)展的如此迅猛，使得堅(jiān)持收費(fèi)的易趣也不得不在年初宣布免收交易服務(wù)費(fèi)。馬云也勝利在握的說(shuō)：“如果在一年半以前，易趣采取免費(fèi)策略的話，淘寶今天的日子就沒(méi)有這么好過(guò)了。但現(xiàn)在淘寶的氣勢(shì)起來(lái)了，易趣就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。淘寶應(yīng)把易趣當(dāng)成反面教材�！�

    戰(zhàn)略玩得最好的就是跨國(guó)公司了，用自己的那么多儲(chǔ)備，砸向中國(guó)市場(chǎng)，先虧上幾年，建立起品牌，然后才開(kāi)始賺錢了。而中國(guó)的企業(yè)是兔子，雖然跑地很快可每天都得掙到吃飯的錢，所以營(yíng)銷必須務(wù)實(shí)，運(yùn)作出利潤(rùn)，在運(yùn)作銷售的同時(shí)逐步提升品牌。

    企業(yè)需要根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇競(jìng)爭(zhēng)區(qū)隔，在紅海里開(kāi)辟一個(gè)籃海來(lái)。